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一個主管不需要甚麼都知道,但「要知道應該要知道的」,解決困難複雜陳年問題,不需要立即對策,而是目標與決心。

龔 紹祖
Written by 龔 紹祖

一個主管”不需要甚麼都知道,但要知道”應該要知道的”。立定目標後,我跟老闆約定報告時間,跟屬下約定報告內容,層層負責。公司可以變大,但是,痛苦是可以避免的。”以簡馭繁,掌握時間”,就是管理者的功力。

研發人員以解決技術問題為主,研發主管則會面對人的溝通合作,用人培育,以及專案執行,流程運作,組織設計,技術創新,甚至業務拓展的種種問題。個人的價值成長,在於解決問題能力的提升。公司成長的瓶頸,也在於面對問題,解決改善的能力。

面對問題,人的第一反應,都是情緒,抱怨,憤怒,沮喪,悲傷,都是正常的反應。接下來便有幾個可能:

一,接受,認命,安貧樂道。

二,持續的憤怒,沮喪,變成很深的,甚至習慣性的無力感,憤世嫉俗。

三,接受,立志,思考,行動,或許失敗而不挫折,再努力的改變形勢。

由問題轉變成機會,由危機變轉機,其中的過程,是接受事實,轉念,立定目標與決心。把問題看成機會,是智慧,是習慣,是正念,是需要練習的。

解決困難複雜的陳年問題,不需要立即的對策或做法,而是需要目標與決心。國父孫中山先生,想要建立中華民國,推翻滿清還不算難,建立民國,可就難上加難。有了目標與決心,方向,策略,做法都要因現實而調整改變。如果一下子就陷入可見的對策與做法,很多時候,只會離目標越來越遠,而且,對策失敗後容易沮喪甚至放棄。

轉念,立志,看見目標,要怎麼做?  把一個問題看清楚,接受他的不愉快與困境,然後,心裡說出”我要達到如何的情境,會是讓我滿意的結果”,那就是目標。注意,不是要怎麼做,怎麼反應,是要甚麼結果。只要不放棄目標,做法總是會源源不絕。

反應,是 React,是被激發因應的反射行為。 Act,則是立定目標,思考後產生的行動。

愛迪生做了一千個實驗,才點亮第一個電燈。他只有一個目標,要讓晚上有亮光,卻有一千個做法,其中999個都是失敗的。

國父推翻滿清11次,最後一次還成功的有點意外。建立理想民國的目標,則畢生都未達成。他心中的目標,可能是如英美法德,君主立憲之後,轉成共和議政的理想體制。然而,他提出的軍政,訓政與憲政三階段,是務實的。可惜太多因素,如今憲政民主依舊擺盪顛簸不已。

舉個小的真實例子,我們專案進行不順,客戶加大壓力,駐台人員來公司,一連數週,從早到晚開會檢討,我方幾乎無法做事。這是一個痛苦的問題。我立下的目標,就是雙方做確實,有效,可信任的溝通,時間固定,縮短,有效率也有效果。有了這個目標願景,我跟客戶的副總溝通,約定會議時間,內容,重點,種種細節,試行之後,成效良好。結果是雙贏的。

另一個例子,當公司快速成長時,事務繁多,老闆常不定時,不論何事都找我,造成我很大的困擾與痛苦。天啊,我怎麼可能甚麼事都知道? 痛定思痛,我決定主動掌握時間,並確定資訊的權責,也就是,誰應該知道甚麼。這對有上千個工程師,數十個進行中的專案,這樣的複雜規模,是必要的”約定”。”

一個主管”不需要甚麼都知道,但要知道”應該要知道的”。立定目標後,我跟老闆約定報告時間,跟屬下約定報告內容,層層負責。公司可以變大,但是,痛苦是可以避免的。”以簡馭繁,掌握時間”,就是管理者的功力。

再多例子,不如練習。當然,問題有三種,有的問題,不是你的能力與職位可以解決,不滿意,但可以勉強接受,就接受放下,等晉升到有權力時,再為民除害。平常不要再掛在心上,妨礙心理健康,也阻擋成長之路。第二種,解決不了,也無法忍受,例如公司高層貪汙舞弊,欺騙股東,或私心自用,烏煙瘴氣,那也不要抱怨,良禽擇木而棲,走人海闊天空,神清氣爽。若走不了,只能強化自己,莫違良心,奉勸還是不要成天嘴砲,鼓動人心,散播無力感,反成為公司之害,被除之後快。只有第三種問題,痛苦,但值得努力,就要轉念,下定決心,展開慧眼,在今日的痛苦中,看出明天的幸福。例如成長痛,轉型痛,不能放棄。

部門合作不順,彼此傾軋,推諉塞責;業務下滑,吹牛亂開案;主管蠻橫,員工忙得死去活來,盡是虛功;研發亂開芭樂票,產品一團糟等等;哪個公司不曾如此? 等著風調雨順,國泰民安,捐錢蓋廟,不是辦法。上課受訓,團隊塑造,不無小補。

有志者,從亂世中,看到機會,從人性中,看出解法。

不信,試試看。寫下一個問題,深入想一想,轉念,改寫成一個目標。如果目標值得努力,總會有方法被試驗出來。

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龔 紹祖

龔 紹祖

台灣筆記型電腦ODM產業的超級研發將領,在自仁寶電子退休之前,擔任過董事、技術長、行動通訊事業部總經理、品保資深副總等重要職務,更曾是台灣早期品牌NB業者倫飛電腦的創始員工,是台灣當年發展ASIC的重要推手之一。Steve曾創辦以幼兒教育事業為主的誼寶科技,退休後則擔任金仁寶集團的技術委員會主委和顧問。