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為何你的團隊總是「沉寂、無力」?只要犯「齊頭式平等和拿掉主管人事權」大忌,你的公司必進安寧病房!

龔 紹祖
Written by 龔 紹祖

我始終相信,員工付出了一整年,做好做壞,主管本來就要用心地給予考評,感謝,肯定與建議,並勇敢地,坦誠地與員工溝通。溝通能力是可以訓練的,而考評溝通是絕對必要的。這對歐美外商而言,就像喝水一樣自然。本土台商的不長進,就在這裡。

團隊為何沉寂? 因為無力感。
為何無力感? 因為不能改變現狀。
為何不能改變現狀? 因為沒有權力,空有責任,能力也無心再精進。

公司有一些基本道理,業績好的時候,反而遮蓋了他的重要性。當業績開始滑落,才知道冰凍三尺非一日之寒。

我看過許多士氣低落,績效不佳的團隊,有的也許是運氣不好,能力不夠;但我驚訝地發現,普遍的現象,竟是,齊頭式平等,與主管不被授權。

人是要被激勵的,至少至少,要被公平對待。所謂公平,絕對不是齊頭式平等。付出多的,與打混的,怎麼會領一樣多? 績效好的,與績效壞的,竟然可以沒有差異? 誰決定績效與獎金? 如果是最高主管? 他能知道多少實情? 如果是人事部門? 那是甚麼狗屁道理? 如果不是其直接主管,那該是誰? 績效不論好壞,報酬一率相同,有誰願意多付出,多擔當,多冒險? 直接主管沒有考核賞罰員工的權力,他為什麼要要求? 要訓練? 要留住好員工?

只要做了兩件事,絕對可以把一個好公司漸漸地安寧下去: 齊頭式平等,並拿掉主管的人事權。 當然,不建議任何公司去試試看。

說來奇怪,只要反向而為,公司也會漸漸活過來。話說前頭,安寧之後,再活過來,絕對元氣大傷,因為其間會損失許多人才,畢竟,有情有義又有才能,還能忍受不走的,不是沒有,但是很多人會失去耐心,鬥志與信任。

恢復順序是,首先把人事權,調薪,升遷,獎金等,全部歸還各層主管;上級可以關心,可以討論,但絕對不奪其權,則可問其責,所謂”唯他是賴”。

其次再公開說明,並要求績效獎懲的差異化原則。考績A:B:C:D 可以是 15: 30: 50: 5%。獎金可以是 1.2: 1.1: 1.0: 0.2倍。讓打混的人顫慄,甚至離開。結果就是士氣大振。不患寡,而患不均。差異化,才是真正的”均”。每個主管要為他對員工的判斷負責,好員工離職不能只怪公司福利待遇。反之,齊頭式平等的共犯結構,會讓各級主管落得不必負責,員工只會趕快學好功夫,另謀他就。
差異化不是簡單的事,卻是該做的事。如果是矩陣組織,還要公正參考專案主管的回饋。考績比例不可輪流。給A的要有事實肯定與讚美。給B的要給予肯定與激勵方向。給C的要給予回饋,感謝與建議,給D的要說明原因並警告底線。所以,需要溝通。因此,授權必須分層。每個人面對直屬的那層,給予考績,好好溝通。如果,主管拿了下層主管的權力,卻無法與其員工溝通,員工就會開始猜忌。久而久之,懶得溝通,乾脆齊頭式平等,就不用溝通,開始進入安寧狀態。

工作以來,我從來沒有給過齊頭式平等,也不接受這樣的環境。17年前,在總評研發人員紅利時,我剛好在南部因父喪守靈,我無法當面與下層主管溝通,卻憑印象調整了一些理級同仁的數字。我交出資料,返回公司時,已成定局。面對下層主管時,我幾乎可以立刻感覺雙方信任的破損。這一次我違背了原則,讓他們不能對屬下交代,我深深地記取教訓。

反之,分層授權與負責,並不是不能討論或關心。有的主管偏好資深同仁,犧牲新進員工,我會給予意見,在討論中看他是否有偏見。有的主管忽視專案主管回饋,我也會詢問原因。討論完,Your Call。明白地說,這終究是該主管的權限。但若是他明顯偏心,或他選擇齊頭平等,讓員工離心離德,我也會給這個主管我的評價與坦誠的回饋。

當我加入統寶時,台灣這邊原是工研院式,近乎齊頭的平等,主管也都沒有人事權責。說好聽,叫做專注於技術,說實話,就是和稀泥。我跟執行長把人事權,與差異化要回來,分配給研發主管。我的主張是,若非如此,另請高明。我沒有任何意願,帶一個沒有人事權責,齊頭式的研發組織。感謝我的研發人事專員 Jackie,這麼難的事,一次就上手。

我始終相信,員工付出了一整年,做好做壞,主管本來就要用心地給予考評,感謝,肯定與建議,並勇敢地,坦誠地與員工溝通。溝通能力是可以訓練的,而考評溝通是絕對必要的。這對歐美外商而言,就像喝水一樣自然。本土台商的不長進,就在這裡。

所以,齊頭式平等,不是爛好人。問問基層員工,其實大家都心灰意冷,背後都罵得要死,民怨不止。公司好不容易招募了一群員工,何忍讓他們陷入泥淖?

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龔 紹祖

龔 紹祖

台灣筆記型電腦ODM產業的超級研發將領,在自仁寶電子退休之前,擔任過董事、技術長、行動通訊事業部總經理、品保資深副總等重要職務,更曾是台灣早期品牌NB業者倫飛電腦的創始員工,是台灣當年發展ASIC的重要推手之一。Steve曾創辦以幼兒教育事業為主的誼寶科技,退休後則擔任金仁寶集團的技術委員會主委和顧問。