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身為企業或組織的領導人,你如何和一起同甘共苦但已不再適任的老臣或忠臣說再見?

龔 紹祖
Written by 龔 紹祖

用人,是領導者最重要的工作。蘋果如果不請賈伯斯回來,幾乎無可救藥。頭正了,脊椎,身體,腰,腿就會正了。但是,一般老闆會迴避這個痛苦的決定,因為,人好像會變? 會想通? 老闆不想當過河拆橋的壞人,愛惜羽毛,卻壞了身子。

一個公司負責人,最困難的決定,一般都是關於人,尤其是老臣,或是忠臣,同甘共苦,卻遇到超級瓶頸,拖累公司。

瓶頸的原因很多,但是其症狀是明顯的,短期是業績猛掉,客戶離開,甚而員工離心離德,內鬥謠言不止,人員流失,改革失去方向與章法,股價墜地不起,最後連供應商都不再支持。公司或因環境因素而一時失常,領導因素則會造成長期內傷,無可迴避。

用人,是領導者最重要的工作。蘋果如果不請賈伯斯回來,幾乎無可救藥。頭正了,脊椎,身體,腰,腿就會正了。但是,一般老闆會迴避這個痛苦的決定,因為,人好像會變? 會想通? 老闆不想當過河拆橋的壞人,愛惜羽毛,卻壞了身子。

甚麼時候,必須痛下決心? 要嘛是公司爛到不行,外在壓力,財報,醜聞,幾乎是要棄車才能保帥的時候。要嘛是內在煩憂,輾轉難眠之時。當一念之間,決定割捨,才會離開這個困局。困獸猶鬥時,打開籠子,雙方終究是輕鬆的。

情緒是重要決定的催化劑。大局處境,理智思考之後,先是念舊之情,牽牽扯扯,難以割捨。而後痛苦的現狀,持續的困擾,終於成為另一股動力。內心翻騰,是必要的。最怕的是,老闆與現實脫節,情況惡劣時,他總是看得到曙光,看得到國王穿的新衣。沒有情緒壓力,就沒有改變。所以,2011-13年間,微軟與英特爾的英明執行長都被更換。雅虎,惠普,甚至宏碁的執行長也都下台。

我辭退過許多高階主管,決定之前,每一個幾乎都讓我輾轉難眠。辭退的原因不同,總之是,幫我創造的問題,遠大於解決的。領導無方,打擊士氣,專找麻煩,空說不練,都有。一個工程師不好,損害不大; 一個經理,處長或副總失職,影響就大得多。江山易改,本性難移,人越資深,越難有戲劇性的轉變,包括我在內。

我比較遺憾的是,我可以溝通的更好。在我輾轉難眠之初,我就應該打開天窗說亮話,告訴對方我的感受,我應該要更清楚的說明,兩好三壞球的處境,甚麼行為不該? 甚麼期望? 我忍著,當受不了爆發,其實,雙方都有傷害。我45歲之前,都做得不夠好。

對雙方最少的傷害,還是坦誠。我曾經告訴一個處長,他不夠努力,當最後必須請他走時,也沒有意外。最終決定前,以最大勇氣與誠意,坦誠溝通,還有機會雙向交流,即使最後決定不變,我會認為,那已經是仁至義盡了。

所以,感受,思考,溝通,觀察,再感受,再思考決定。理智需要情緒感受,決策需要事前溝通。 Ready to Jump?

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龔 紹祖

龔 紹祖

台灣筆記型電腦ODM產業的超級研發將領,在自仁寶電子退休之前,擔任過董事、技術長、行動通訊事業部總經理、品保資深副總等重要職務,更曾是台灣早期品牌NB業者倫飛電腦的創始員工,是台灣當年發展ASIC的重要推手之一。Steve曾創辦以幼兒教育事業為主的誼寶科技,退休後則擔任金仁寶集團的技術委員會主委和顧問。